最近在读《跨越鸿沟》这本书，结合自己做GTM的经历，做了一点总结和反思。

《跨越鸿沟》这本书是由美国作家杰弗里·摩尔创作的书籍，在国内最早由机械工业出版社出版发行。到目前为止，这本书已经迭代到第三版，国内译本是2023年2月份出版的。

作者几乎每隔10年，都会将里面的公司案例更新一下，但核心理论没有变化。

“鸿沟理论”主要讲了，几乎所有的产品都是沿着“技术采用生命周期” 曲线走的。这条曲线将消费者分为五种类型，分别是创新者、早期采用者、早期大众、晚期大众与落后者。

“鸿沟理论”认为，高科技产品在市场中遭遇的最大障碍是，早期采用者和早期大众之间，存在一条巨大的鸿沟。

早期采用者往往愿意做第一个吃螃蟹的人，他们是冒险者，他们希望看到技术的进步并愿意做技术进步的引领人，可以接受产品或技术的瑕疵或不兼容；早期大众由实用主义者构成，实用主义者选择接受一个新的高科技产品，是要考虑它的实际价值的。这群人需要反复推论和论证产品的实际使用价值，并且确保自己要购买的是市场上最具领导者的产品，才会下手。这两类人的差异很大，很多东西在远见家眼里前途无量，在实用主义者眼里根本就无法落地。

整个市场呈现一个钟型曲线的正态分布，早期采用者只占整个市场份额的13%，早期大众占整个市场份额的35%。所以，高科技产品只有走到向早期大众整个群体营销，才能算真正意义上的获得增长。

然而，如果我们以同样的方法、同样的手段、同样的产品形态向早期采用者和向早期大众交付或者出售的同样的产品或者服务，就会彻底跌落在所谓的“鸿沟”中。

举一个前两年做过的汽车行业CDP产品解决方案的例子。

CDP作为新营销技术产品进入国内市场，可以追溯到2015~2016年，到汽车行业开始尝试采纳在2018年，但并不成熟，落地的案例不多。

我看到有的产品咨询方案提出主机厂要贯穿市场、销售、售后、续保、延保、二手车全业务流程的全数据采集方案的时候。我脑子里就有疑问，这个产品方案是卖给车企中的战略规划部门（这个角色就有点像“高瞻远瞩者”只做规划不做落地），还是卖给实际使用这个产品的执行部门（比如做专做用户活动的运营部门，专做售后招揽的售后专员）。

因为CDP这个概念在初步进入市场时，确实是主打的全域全流程客户数据拉通，赋能客户全生命周期营销的概念，产品在美妆快消这样的行业确实做出了成绩。

这对打算借着数字化转型这趟东风大干一场的车企高管来说，是对胃口的。

但是当产品面对实际业务形态时，却是不切合实际的。

因为主机厂很难管到授权品牌经销商的售后业务的。像售后、续保这样的数据，客户和线索都是经销商自己的，要么就是保险公司分配的，主机厂拿不到，经销商也不愿把这类数据分享给到主机厂。这就使得理想中的CDP能采集能穿透全业务流程这样的概念是不存在的。

所以即时在一些落地的客户中，CDP实施后的样子也已经变形，有的成为数据仓库存放客户数据，有的干脆当做客户画像看板使用。所以市场上多是供应商讲的实施案例，却少有实际使用场景案例。

这个案例不仅体现了“鸿沟理论”中的一个观点：以为自己是技术成熟的产品已经能进入大众市场，却忽略了实际市场的现实情况。它还体现了第二个观点：看似两个相似的市场，如果生意逻辑本质不同，是无法相互借鉴的。就像传统汽车市场希望借鉴消费品的打法，就需要彻底对经销模式做变革或优化。

更好的进入方式，是将CDP所关注的业务范围聚焦，短期看就是打通市场和销售端的数据，像售后这类抓不到、碰不着的客户数据暂时抛弃。

也因此，我们后来发现了更加聚焦的新的机会点。遵循鸿沟理论，找一个再细分的市场，从先获得一批小众的早期采用者，从而积蓄成功的力量。

这是一个自以为站在经验之上的理想，却败于当下现实的案例。

如果从再往后拉长整个行业产品生命周期的角度来看，相信现在的失败踩过的坑是未来成功的催化剂。

保持学习。

保持信心。